High Performance Teams

Im Nachgang zum ersten Kurstag vom 18. Oktober 2017 zum Thema Motivation schickte uns Antoinette Weibel einen Link zu einem TED-Talk von Barry Schwartz. Am Beispiel von Facilitiy-Mitarbeitenden von Spitälern zeigt er in diesem Talk eindrücklich auf, dass dasjenige, was die Mitarbeitenden für das Wichtigste und zugleich Anspruchsvollste hielten, in ihren Job Descriptions gar nicht vorkommt: Der gute empathische Kontakt zu den Patienten und ihren Angehörigen und das entsprechende, angemessene Handeln im Berufsalltag. In den Job Descriptions standen nur Tätigkeiten wie Abfalleimer leeren usw. – kein Wort von Menschen. Die „praktische Weisheit“ der Mitarbeitenden im Umgang mit den Patienten und den Angehörigen wird also von den von Schwartz untersuchten Spitälern nicht wahrgenommen und nicht wertgeschätzt. Dabei trägt genau dies wesentlich zur Qualität und zum Erfolg bei – und zur Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden.

Learning 1: Eine der Quintessenzen des CAS NGL ist es, den Menschen konsequent ins Zentrum des Handelns zu stellen. Diese Grundhaltung müsste sich folglich auch in den Job Descriptions abbilden – ich bleibe dran…

Am Kurstag vom 16. November 2017 befassten wir uns mit Antoinette mit „High Performance Teams“. Die zentrale Frage des Tages war: Wie kriegt man ein High Performance Team hin?

Einen ersten Zugang vermittelte der Case „Whole Foods“. Whole Foods war im Vergleich zu andern Lebensmittelhändlern in den USA viele Jahre DER Überflieger, beim Wachstum, beim Umsatz pro Verkaufsfläche usw.
Whole Foods ist durchgehend in Teams organisiert. In den Lohn fliesst die Verkaufsleistung des Teams mit ein. Intern wird eine Unmenge Daten offengelegt, die allen (!) Mitarbeitenden den Vergleich der Team-Leistungen, der Löhne und vieler weiterer Parameter ermöglicht. Die Teams entscheiden auch über Anstellungen und darüber, ob ein neues Teammitglied die Probezeit besteht. Das heisst, die Kontrolle über die Leistung der einzelnen Mitarbeitenden läuft sehr stark über kollegiale Kontrolle im Team oder anders gesagt über den Gruppendruck.
Mein Eindruck bei der Lektüre war deshalb auch ambivalent und ich war sehr neugierig darauf zu hören, was die Kolleginnen und Kollegen im Kurs kommentieren würden.
Die Ambivalenz setze sich in der Diskussion im Kurs fort: Einerseits wussten einige zu berichten, dass die Passion der Mitarbeitenden in den Läden absolut spürbar sei und dort eine super Stimmung herrsche – z.B. im Vergleich zu Wal Mart o.ä. Andrerseits wurde die Kontrolle durch die Gruppe auch sehr kritisch hinterfragt: Steilvorlage zu systematischen Mobbing?
Die Zusatzinformation, dass Whole Foods einige Montag zuvor durch Amazon übernommen wurde, unter anderem dadurch begünstigt, dass mehrere Verkaufsteams Waagen zu Ungunsten der Kundschaft manipuliert hatten, hat nicht zur Klärung der Ambivalenz beigetragen.

Wie also kriegt man High Performance Teams hin?

Google hat bei einer internen Studie herausgefunden: Den wichtigsten Beitrag dazu leistet eine hohe psychologische Sicherheit. Ausserdem ist klar, dass Diversität allein nicht zu effektiven Teams führt. Die besten und die schlechtesten Teams sind gemäss Studien hoch divers. Und: Kontrolle ist nötig – aber wie?

Learning 2: Der richtige Mix ist entscheidend: Hohe psychologische Sicherheit, hohes Vertrauen der Teammitglieder ineinander. Eine Kultur der Hilfsbereitschaft, des Mitgefühls und er Fairness ist ebenfalls mitentscheidend. Zudem der soziale Kitt, beispielsweise gefördert durch gemeinsame Kaffeepausen. Und eine angemessene, faire Art der Kontrolle, vorzugsweise mit hohem Anteil an Selbst- und Peer-Kontrolle, damit Fehler schnell und nahe am Ort des Entstehens entdeckt und behoben werden.

Die Fülle der weiteren Impulse dieses intensiven Tages wiederzugeben, sprengt natürlich diesen Beitrag. Die weiteren Themen waren: Vertrauen aufbauen, Personalselektion hinsichtlich Vertrauensneigung, Förderung von wertschätzender Interaktion und von Respekt, Vertrauen aufbauende Kontrolle, Fairness.

Aus dem Unterricht des CAS Next Generation Leadership 2017 mit Prof. Dr. Antoinette Weibel berichtet Ivo Schorn

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