Motivieren in der neuen Arbeitswelt

Durch die Digitalisierung wird sich die Mitarbeiterschaft grundlegend verändern. Maschinen werden Routinetätigkeiten ersetzen. Es bleiben Berufe, wo Fähigkeiten und Fertigkeiten gefragt sind, die  Maschinen nicht reproduzieren können: diffiziles Handwerk, Empathie, Kreativität und Erfindungsgabe. Für diese neue (und teils bereits existierende) Mitarbeiterschaft benötigen wir neue Führungsphilosophien und –instrumente, da wir bereits heute mit den bestehenden an Grenzen stossen. Entsprechende Auswirkungen können schon heute beobachtet werden (z. B. fortwährender  Anstieg von Burn-out Fällen). Wie sieht die Entwicklung von Motivation in Zukunft aus?

Seit vielen Jahrzehnten wird Motivationsforschung betrieben. Die ökonomische Lehre, der Mensch sei ein „homo oeconomicus“, prägte unsere Wirtschaft und die Art und Weise wie Mitarbeitende in Organisationen motiviert wurden. Man setzte im 20. Jahrhundert primär auf sog. extrinsische Motivatoren (z.B. Entlohnung, Boni, Status, Sicherheit). Insbesondere den monetären Anreizen wurde eine hohe Wichtigkeit zugesprochen. Inzwischen wissen wir aufgrund unzähliger Studien, dass intrinsische Motivatoren zu Zufriedenheit (am Arbeitsplatz) und Motivation führen. Herzberg zeigte es uns schon in den 60er Jahren anhand seiner Zwei-Faktoren-Theorie.

Nach Herzberg steigern z. B. Anerkennung, Übernahme von mehr Verantwortung,  Entwicklungsmöglichkeiten und Leistungserlebnisse unsere Zufriedenheit (= Motivatoren). Damit aber Zufriedenheit erst entstehen kann, setzen Mitarbeitenden voraus, dass z. B. die Arbeitsbedingungen gut sind, sie fair entlohnt werden oder vom Vorgesetzten unterstützt werden (= Hygienefaktoren). Bei Vorhandensein der Hygienefaktoren befindet man sich in einem neutralen Erlebniszustand (weder Unzufrieden noch Zufrieden). Sind sie nur teilweise oder nicht vorhanden wird ein Mangel erlebt. Erst durch die Existenz der Motivatoren wird die Zufriedenheit positiv beeinflusst. Dies bedeutet: Aus der Arbeit selbst entsteht (intrinsische) Motivation und wer motiviert ist, ist auch zufrieden. Deshalb sollten Führungskräfte den Mitarbeitenden ermöglichen, zu lernen, eigenständig zu handeln, kreativ zu arbeiten und sich zu entwickeln. Sie sollten ihnen den Sinn ihrer Arbeit und ihren Beitrag aufzeigen, aber vor allem sollten sie ihren Mitarbeitenden  vertrauen und sie respektieren. Dies mag für viele nichts Neues sein, trotzdem bedarf es eines weiteren Umdenkens und Andershandelns, da die heutige Mitarbeiterschaft nicht vorwiegend zufrieden und motiviert ist. Weshalb nicht? Hier ein paar Beispiele:

Kreativität und Problemlösungskompetenz lassen sich nicht durch Geld und Bestrafung fördern. Je komplexer die Tätigkeit und je höher die monetären Anreize, desto schlechter fällt die Leistung aus. Die Karotte vor der Nase irritiert und lenkt den Fokus des Menschen auf die Karotte und nicht auf die Aufgabe. Kreativität kann erst entstehen, wenn das Gefühl von Freiheit und Offenheit erlebt wird.

Vertrauen und Autonomie lassen sich nicht durch enge, fremdgesetzte Deadlines und Kontrolle fördern. Das Setzen von Zielen soll gekonnt sein. Zu spezifische Ziele führen zu einem Tunnelblick und verringern dadurch das Engagement. Zu ehrgeizige Ziele hingegen führen zu hoher Risikobereitschaft oder gar zu unethischem Verhalten und verhindern dadurch das Entstehen einer Vertrauensbasis. Deshalb werden aus heutiger Sicht „relative Ziele“ für komplexe Aufgaben empfohlen. Das heisst: Ziele werden durch das Team bestimmt und von einem Coach „gechallengt“ und sie werden so genau wie möglich umschrieben (besser werden als …, im Vergleich zu …..). Die Zielsetzung top-down, SMART und jährlich ist ein Auslaufmodell.

Auf die Zielsetzung folgt i. d. R. das „Feedback“. Wer hätte aber gedacht, dass die Wirkung zwischen Feedback und Leistung unklar ist. Verschiedene Studien zeigen, dass keine generelle Vorteilhaftigkeit von Feedback besteht. Oft hat Feedback keine oder sogar eine negative Wirkung. Dies ist hauptsächlich darauf zurückzuführen, dass es vergangenheitsbezogen ist und generell zu wenig auf Stärken aufbaut. „Feedforward“ hingegen richtet den Blick auf die Stärken und die Zukunft. Im Wesentlichen geht es darum, im Gespräch mit der/dem Mitarbeitenden ihre/seine Stärken heraus zu filtrieren und herauszufinden, wie und wo sie mittelfristig optimal eingebracht werden könnten. Ganz im Sinne: die Zukunft können wir verändern, die Vergangenheit nicht!

Die autonome Motivation wird durch das Konzipieren des eigenen Jobs (Job Crafting), durch Stärkenorientierung (Feedforward), das Entwickeln gemeinsamer Werte und durch eine wertschätzende Interaktion und Vertrauenskultur gestärkt.

Jeglichem Motivieren von aussen sollte der Drang nach Menschlichkeit und allgemeiner Menschenliebe und nicht die Möglichkeit nach Manipulation zugrunde liegen.

Aus dem Unterricht des CAS Next Generation Leadership 2016 mit Prof. Dr. Antoinette Weibel berichten Jasmina Todorovic und Peter Frischknecht

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