Von Sternen, Drachen und Prinzessinnen

Der Change: Mitten drin statt nur dabei

Als Dieter Schmid diesen Vormittag unter dem Thema „In der Transformation über sich hinauswachsen“ begann, wurde schnell klar, dass jede unserer neun Unternehmungen, in der wir arbeiten, aktuell in einem Change- oder auf Deutsch Transformationsprozess ist. Sei es in Form einer Neuausrichtung der Organisation oder des Marktauftritts, durch eine neue Digitalisierungsstrategie oder durch einen Zusammenschluss verschiedener Bereiche oder sogar Unternehmen. Somit war für uns Teilnehmende schnell klar, dass wir nicht nur im Thema dabei sind, sondern mitten drin – in der Transformation.

Im Vergleich zu den vorherigen zwei Tagen mit Patrick Cowden und seinem Beyond Leadership-Modell kehrten wir wieder ins alte Studenten-Setting mit Papier, Bleistift und dem wohlbekannten Tisch-Kreis, anstatt dem Stuhl-Kreis zurück. Hier fand zuerst einmal unsere eigene (Rück-) Transformation statt.

Dein Stern, das Frustobjekt

Als erste Aufgabe des Tages mussten wir versuchen, einen Stern auf einem Blatt Papier allein durch den Blick auf einen Handspiegel nachzuzeichnen. Wenn Sie einmal ein paar Minuten Ihrer kostbaren Zeit erübrigen können, versuchen Sie dieses kleine Experiment, vorzugsweise in einem abgeschiedenen Raum und weit weg von Ihren Mitarbeitenden. Sie werden Dinge nicht verstehen, dies wird Sie stressen, dann frustrieren und zum Schluss werden Sie nur noch fluchen. Aber es war spannend. Uns zeigte das Experiment zum einen, das solche Aufgaben für den Aufgabensteller oder Auslöser, in diesem Fall unseren Dozenten, spannend zu beobachten sind. Für uns als Betroffene ist es aber eher zermürbend und frustrierend. In der Realität verhält es sich mit dem Change ganz ähnlich: Die Auslöser, meist das Transformationsteam oder die Auftraggeber finden die Transformation extrem spannend, für die meisten Betroffenen bedeutet es oftmals einfach nur Unverständnis, Stress und Frustration. Die Fragestellungen dieses Vormittages waren damit auch eingeführt: „Wie bringe ich die angestrebte Veränderung in meine Organisation?“ und  „Wie schaffe ich die Transformation meiner Organisation?“ und zwar möglichst ohne Unverständnis, Stress und Frustration der Betroffenen.

Das Transformationsmodell [1]

Werfen wir nun einen Blick auf das Modell von Pfyffer Schmid, anhand dessen wir uns den Unternehmens-Transformationsprozess angeschaut haben:

Wenn Sie den Blog meiner beiden Kollegen Jasmina Todorovic und Peter Frischknecht „Führung RGB“ gelesen haben (falls nicht, lege ich Ihnen diesen wärmsten ans Herz: http://hwzleadership.ch/fuehrung-rgb/) so erkennen Sie das Modell wieder: Es basiert auf dem dort beschriebenen Führungsmodell, nur wurde es auf die Transformations-Ebene adaptiert.

An diesem halben Tag haben wir uns auf den ersten Bereich „Selbstführung der Transformation“  fokussiert (rot markiert).

Das Modell zeigt auf, dass die Analyse des T(ransformations)-Bedarf Auswirkungen auf die T-Führung und die T-Durchführung hat. Somit steht nach dem T-Bedarf die Frage im Raum, welche neuen T-Fähigkeiten braucht es bzw. welche Fähigkeiten brauchen wir im Betrieb nach dem Change oder für weitere Transformationen? Hinzu kommt, dass Change nicht einfach von „oben“ verordnet werden kann. Ok, man kann schon, aber mit Blick auf die Selbstführung ist die T-Bereitschaft der Mitarbeitenden klar erfolgsversprechender.

Ins „Tun kommen“

Das Transformationsmodell haben wir nun, jetzt geht es darum, die Selbstführung der Transformation in Angriff zu nehmen. Dazu kann der nachfolgende laufende Prozess[1] als Hilfsmittel genutzt werden:

Der Prozess läuft in 3×3 Schritten ab (1-3, 4-6 und 7-9). In unserer Diskussion haben wir festgestellt, dass der „Connect“ (siehe Beyond Leadership) zu den Mitarbeitenden jederzeit vorhanden sein muss. Wenn dem nicht so ist, haben wir sehr schnell eine Spaltung zwischen den operationell tätigen Mitarbeitenden und dem Transformations- oder Change-Team. Aussagen wie „Die da oben sollen gescheiter mal etwas Sinnvolles für uns und unsere Kunden tun, anstatt sich immer wieder neuen Unsinn auszudenken!“ sind dann an der Tagesordnung. Hier muss der Einbezug von Mitarbeitenden genauso wie eine regelmässige transparente und offene Kommunikation zum Change-Prozess stattfinden.

Der Prozess führt durch verschiedene Fragestellungen und Erkenntnisse. Hier eine kleine Auswahl:

Wer soll die Transformation umsetzen (z.B. ein Transformationsteam)?
Wie sehen die einzelnen Schritte aus (z.B. Erstellung Drehbuch)?
Wie kommen wir von der Planung zu den Ergebnissen (z.B. durch Scrum, Kanban)?
Wer kommuniziert, auf welchem „Kanal“ was?
Welche Mitarbeitenden haben bereits die Fähigkeiten, die nach dem Change nötig sind? Welche Mitarbeitenden wollen diese Fähigkeiten erlangen sind aber noch nicht soweit?
Wer will, wird unterstützt, wer nicht will, den lässt man ziehen. Es kann durch aus sein, dass in dieser Situation eine Fluktuation von einem Drittel der Belegschaft entstehen kann.
Im Rahmen der Befähigung sollte die Führung den ganzen Change-Prozess einmal durchgeführt haben, damit sie anschliessend eine Pilotabteilung ins „Rennen“ schicken kann. Diese Pilotabteilung dient dann als Role-Model für alle Abteilungen, während die Führung die Pilotabteilung coacht und unterstützt.

Im Rahmen unseres CAS Next Generation Leadership haben wir uns auf neue, alternative Führungsformen fokussiert. Somit wollen wir auch bei der Transformation einen möglichst selbstgeführten Weg einzuschlagen. Dieser kann auf unterschiedlichen Ebenen in Angriff genommen werden. Der sicher anspruchsvollste Weg ist auch der radikalste. Wir transformieren unsere ganze Organisation in die Selbstführung.  Eine weitere Möglichkeit wäre, dies nur partiell, also für Teile oder einzelne Abteilungen der Unternehmung zu tun. Ein „homöopathischer“ Weg ist jener, die Selbstführung in temporären Projektteams in Angriff zu nehmen, um einfach mal das „Gefühl“ der Selbstführung in die Organisation zu bringen. Eine spezielle Lösung wäre eine bewusste Auslagerung einer Abteilung, um dort die Selbstführung zu „installieren“ oder was vor allem grosse Konzerne machen, sie kaufen sich selbstgeführte Unternehmen, meist in Form von (Fintech-)Startups. Als Beispiel sei hier die Swisscom erwähnt, die sich local.ch (Swisscom Directories AG) gekauft hat.

Die eigne selbstgeführte Insel

In Rahmen der Aufgabe, wie wir in unseren Unternehmen selbstgeführte „Inseln“ schaffen können, möchte ich die Erkenntnisse anhand der Gruppenarbeit für ein selbstgeführtes Team aufzeigen. Ziel war, die Eckpunkte eines Drehbuchs (siehe Transformationsprozess 5 T-Drehbuch) zu erstellen, anhand dessen eine Umsetzung geplant werden kann. Hier die Idee dazu:

Die Mitarbeitenden in diesem Team sollen „empowert“ werden und als Cluster nicht von einem Vorgesetzten in herkömmlicher Art und Weise geführt, sondern bei Bedarf und zwar nach ihrem Bedarf, gecoacht werden. Das Team soll dadurch als Beispiel dienen, um in der ganzen Organisation die Selbstführung als etwas Positives und sehr Produktives „auszustrahlen“ (siehe die blauen Pfeile, die nach aussen zeigen). Hierarchisch geführte Mitarbeitende oder Teams sollen die Selbstführung spüren, wenn sie mit unserem selbstgeführten Team zusammenarbeiten (Symbol der roten und grünen Pfeile). Die Arbeit im Team findet anhand der Schritte eins bis sechs statt und ist ein wiederkehrender Prozess.

Dies ist wie gesagt eine erste Skizze wie ein selbstgeführtes Team „aufgebaut“ werden und welche Ziele es verfolgen kann.

Der Heilige Benedikt und seine Führungsprämisse

Am Nachmittag erzählte uns Matthias Moelleney von seinen Führungserfahrungen in den verschiedenen Unternehmen und Change-Prozessen, reicherte diesen mit den nachfolgenden Modellen an und holte unsere Meinungen und Erfahrungen für einen seiner Live-Cases ab.

Interessant zu sehen war, dass bereits die Ordensregeln des Heiligen Benedikts vor 1‘500 Jahren „Führung als Dienstleistung“ deklarierten und dort bereits Selbstführung gelebt wurde. Es gab einige klare Regeln und die Prämisse lautete: Wer führen will, dient.

Nun gibt es ja unterschiedliche Haltungen von Mitarbeitenden in den verschiedenen Unternehmungen. Diese bestehen aus der Energie und Leidenschaft mit denen Mitarbeitende arbeiten und der Zufriedenheit. Es besteht explizit keine Korrelationen zwischen Energie und Zufriedenheit. Die führt uns zu den nachfolgenden vier Bereichen.

Wie der Drache getötet und die Prinzessin gerettet werden kann

Das oben abgebildete Modell zeigt uns, eine vereinfachte Sicht von vier Haltungen die Mitarbeitende in einem Unternehmen haben können. Wir beschränken uns hier auf die resignative und die angenehme Trägheit. Wenn wir nun davon ausgehen, dass die Unternehmung sich, aus welchen Gründen auch immer, verändern muss, ist es nötig, dass sich die Mitarbeitenden der erwähnten beiden Haltungen in Richtung „Produktive Energie“ bewegen. Die Mitarbeitenden im Feld der „Resignativen Trägheit“ (schwarzer Pfeil) werden aber keinen Sinn mehr sehen, überhaupt noch etwas zu verändern, da sowieso alles verloren und vorbei ist. Den Mitarbeitenden in der „Angenehmen Trägheit“ (blauer Pfeil) geht es so gut, dass sie keine Veranlassung sehen, überhaupt etwas zu ändern. Was kann nun helfen? Vielleicht zwei kleine Geschichten.

[1] Quelle: Skript „In der Transformation über sich hinauswachsen“, Dr. Dieter Schmid, 2017

Aus dem Unterricht des CAS Next Generation Leadership 2016 mit Dr. Dieter Schmid und Matthias Mölleney berichtet Armin Eyer

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